一、盤點前的更深入一層的認識與準備

實地盤點既然要大張旗鼓，甚至生產出貨活動都要停下來配合，動用不少人力煞費周章，那就“一魚數(shù)吃”，同時達成更多的目的，更符合“管理報酬率”的成本觀念。

首先建議，把倉儲整頓和管理功能，一并在盤點中執(zhí)行，尤其在“預盤”的階段里，更為允當。我們很清楚，主倉庫存放的應該是活料，所以明知是呆料的料項一定要清理出去，不管它的價格貴賤。而且主倉庫存放的一定要是良品，是給生產可用的良品，因此檢查出不良料把它清理出去。我們建議，另設“呆料不良品”倉庫，清理后移交到那邊，責成一位主管干部(必要時由他組成一個委員會)，專門去處理這些呆料與不良料，而且以處理績效當做他們的工作績效。

其次，利用實地盤點做好儲位規(guī)則。參考前述的內容，在預盤之前，先依次半年的產銷計劃，換算成有效的料品庫存計劃，進而展算成存料的儲位規(guī)劃，利用盤點時，把料品重新歸位，使盤點后正式進料時能井然有序地依照新規(guī)劃儲位來存放。這不是更美妙嗎?

第三，盤點時結算固然很重要，但是倉庫管理問題的發(fā)掘與檢討也一樣重要。

二、盤點計劃階段

盤點計劃多在復盤日期的一個月前就要具體擬訂而且發(fā)布(一般人所稱的“大盤點”，就專指復盤而言)　;也同時要求生產現(xiàn)場，在復盤的多少天以前，調整生產作業(yè)，漸漸達成“凈空”水準，以利盤點(因為“在制品”是不容易“計價”的)。此外，對采購人員，以及托外加工人員，才可能有更具體的因應指示，使復盤更周詳有效。

當然，盤點主持人也可能更進一步，對呆料進行分析，對儲位規(guī)劃作出結論，提供予倉庫人員，使他們在預盤階段就融入倉儲整頓與儲位規(guī)劃的功能。

三、預盤階段

在預盤階段，首先由盤點主持人以電腦或會計部門的“永續(xù)盤存賬”為基準，作出“預盤明細表”，交給倉庫(或現(xiàn)場等直接責任對象)，要求依之“點”出應有數(shù)量，同時依新儲位整頓存置定位，掛上盤點單，記錄預盤有關欄位，并把預盤結果(包括盤盈、盤損的差異)呈報盤點主持人。當然，也可以由盤點主持人直接作出“盤點單”交給預盤主辦者，而不用“預盤明細表”。

盤點主持人一點也不閑著，除了要稽核預盤進度實況之外，仍要針對預盤的差異狀況進行分析與調查，并采取補救措施。

四、復盤階段

預盤既已完成就緒，就可進入復盤階段。復盤工作多由盤點主持人指派與被盤點部門權責比較不相干的部門人士所擔任。例如物料倉庫，大多由人事、營業(yè)、設計等部門人員去擔任復盤工作而不會由采購或品管去擔任，因為后兩者與物料倉庫關系較為密切。

復盤工作較為單純，是根據(jù)預盤階段的“盤點單”去復查。復盤者可以要求被盤者逐項將料品卸下，深入清點，再記入實際狀況，填入“復盤”有關欄位內。平常是撕下“盤點單”一聯(lián)，回報予盤點主持人。

更負責任的復盤人員，還會更進一步復查料品的品質狀況(甚至存置時間呆料狀況)，呈報反應，這當然值得鼓勵。

五、結算與檢討階段

經過復盤之后，實況資料(包括差異)呈交盤點主持人，一方面由會計部執(zhí)行結算(包括調整及計價)，作財務報表之依據(jù);一方面由盤點主持人召開“檢討”會議針對料賬差異較大與較奇特的狀況，深入檢討其原因，籌謀日后防治之方法，同進也檢討呆料與不良料品之處理對策。

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